Overlægerne: Sådan bliver reformen omsat til handling

Uddybning af punkt 5: Partnerskabsaftaler

Reformaftalen fastslår, at der skal indgås aftaler om partnerskabsaftaler, hvor sygehuse eller afdelinger får et fælles ansvar for opgaverne på tværs af flere matrikler. På kort sigt kan det være en god løsning på de aktuelle udfordringer med mangel på speciallæger.

For at aftalerne skal blive en succes, er det vigtigt, at de baserer sig på frivillighed i forhold til den enkelte læge og tager udgangspunkt i de konkrete opgaver, afdelingerne skal løse i fællesskab.

Partnerskaber med fælles populationsansvar 

Kernen i partnerskabsaftaler bør være et fælles populationsansvar for de patienter og opgaver, de pågældende afdelinger tilsammen har ansvar for. Det betyder, at afdelingerne sammen vurderer, hvad opgaverne er, og hvordan de bedst løses i fællesskab. 

Nogle steder kan løsningen være, at en afdeling med større lægedækning bidrager digitalt og som ”bagvagt” med at løse opgaver for patienterne, der er indlagt på den anden afdeling. 

Andre steder vil læger fra afdelinger med bedre lægedækning være med til at løse opgaver, der kræver fysisk tilstedeværelse på afdelinger med større mangel på speciallæger. Her vil det være afgørende for opbakningen til partnerskabsaftaler, at fagligheden prioriteres højt. Det betyder lavpraktisk, at introduktion til nye arbejdssteder skal prioriteres – lige fra hvor tingene ligger, til hvordan it-systemerne fungerer. Og det kan betyde, at man skal flytte sig i teams, fordi arbejdet forudsætter et tæt samarbejde, hvor man kender hinanden godt. 

Det kan også være, at man i et partnerskab beslutter at samle nogle opgaver på den ene afdeling, og at læger fra begge afdelinger bidrager hertil. Det kan både være konkrete behandlinger og forsknings- og udviklingsprojekter, samarbejder med andre m.v. Her vil partnerskabsaftalerne bidrage til, at læger på afdelinger med speciallægemangel også får frigjort tid til andre opgaver end driftsopgaver. Det vil gøre stillingerne mere attraktive og dermed fremme rekruttering og fastholdelse. 

Endelig vil der være tilfælde, hvor patienten får den bedste kvalitet ved at blive behandlet på en partnerskabsafdeling længere væk, fordi behandlingen for eksempel forudsætter, at der er speciallæger fra flere specialer og andre faggrupper klar til at bistå. 

Partnerskaber om uddannelse 

Partnerskabsafdelinger handler også om, at afdelingerne tilsammen skal sikre, at læger under uddannelse får den bedst mulige uddannelse. Her handler det igen om, at afdelingerne i fællesskab definerer opgaven og behov – og derefter finder de gode løsninger. Nogle gange vil det være, at lægerne under uddannelse får ophold på en anden afdeling end deres faste afdeling for at få særlige kompetencer. Andre gange, at læger fra en afdeling er fysisk til stede på en anden. Og atter igen, at man finder digitale eller andre måder at uddanne på i fællesskab. 

Forudsætninger for at partnerskaber lykkes

Under alle omstændigheder skal der investeres i det store kulturarbejde, som er forudsætningen for, at speciallægerne på afdelinger på tværs oplever at have en fælles opgave, fremfor at man ”kommer på besøg hos hinanden”, eller at der opstår ”A- og B-hold”.
Samtidig skal afdelingsledelserne have mandat til at kunne planlægge og tilrettelægge arbejdet bedst muligt i samarbejde med de ansatte læger på begge afdelinger. 
Det kan være, at nogle læger gerne vil påtage sig opgaver på en afdeling længere væk, hvis de for eksempel kan tilrettelægge arbejdet med færre fremmødedage. Det kan være, at nogle læger gerne vil bidrage til udviklingsarbejde, uddannelse og forskning på tværs, hvis stillingen og dens indhold på den måde bliver attraktive. 

Uddybning af punkt 7: Fagligt stærke miljøer og organisering af opgaver 

Aftaleteksten fastslår, at der skal etableres fagligt stærke miljøer på alle sygehuse. Det er vigtigt, da stærke faglige miljøer er afgørende for at sikre høj kvalitet i behandlingen af patienterne og for medarbejdernes valg af arbejdsplads.

F.eks. viser Overlægeforeningens medlemsundersøgelse, at mange overlæger forlader den offentlige psykiatri, fordi de oplever, at der ikke er tid og ressourcer til at tilbyde patienter den behandling, de har brug for, og som de faglige vejledninger kræver. Manglende mulighed for at give patienterne dét, som fagligheden siger, der skal til, kan altså betyde, at man helt fravælger arbejdspladsen. 

For Overlægeforeningen handler faglige stærke miljøer derfor ikke om, hvorvidt den enkelte medarbejder er fagligt dygtig (det er de fleste, og ellers skal der sættes ind med individuel efteruddannelse). Det handler om, at der er det nødvendige antal speciallæger, lægelige ledere og ressourcer i øvrigt til at kunne tilbyde patienterne rettidig behandling af høj kvalitet.

Og her er sundsvæsenet under pres, fordi der i fremtiden bliver flere patienter, og behovet for sundhedstilbud vokser samtidig med, at der mangler speciallæger og andre sundhedsprofessionelle. 
Derfor er en forudsætning for, at reformen kan lykkes, at det samlede sundhedsvæsen ændrer måden at løse opgaver på i forhold til i dag, og at der fastholdes fokus på fagligt stærke miljøer på alle sygehuse.

Fagligt stærke miljøer kræver volumen og bæredygtighed

Faglige stærke og bæredygtige miljøer forudsætter, at der er nok speciallæger, som har ekspertisen til at udføre behandlingerne og løse øvrige opgaver som uddannelse, forskning, faglig sparring, udvikling og samarbejde med andre sektorer. 

Det betyder, at funktioner med lille volumen er sårbare, hvis de bliver spredt på mange små enheder, som kun kan opretholdes på grund af en eller få medarbejdere. Derfor vil det være nødvendigt at samle nogle funktioner med et lille patientgrundlag. 

Samling af opgaver på færre enheder er ikke et ønske om centralisering i de større byer. For eksempel kan nogle opgaver på hovedfunktionsniveau samles på mindre regionssygehuse, løses digitalt på tværs af sygehuse m.v. Det afgørende er at sikre, at der er et fagligt miljø, der giver grundlag for at løse opgaverne. 

Faglige miljøer skal også understøtte det nære sundhedsvæsen og sundhedsråd

I det hele taget skal opgaverne løses på lavest mulige specialiseringsniveau og tættest muligt på borgerne. 

Det betyder, at mange af de opgaver, sygehusene i dag løser, på sigt skal løses helt andre steder som for eksempel hos praktiserende læger og praktiserende speciallæger i takt med, at kapaciteten her bygges op. 

Nogle af disse opgaver vil fortsat kræve sparring og samarbejde med speciallægerne og de faglige miljøer på sygehusene. Det vil bl.a. kunne ske via fælles videokonsultationer, direkte telefonnumre til specialisterne og opbygning af samarbejde og sammenhængende patientforløb. 

De fagligt stærke miljøer på sygehusene vil således også skulle påtage sig ansvar for at understøtte kolleger i det nære sundhedsvæsen og i samarbejde udvikle de bedst mulige forløb for patienterne.

Faglige miljøer understøtter uddannelse og udvikling i hele sundhedsvæsenet

Samtidig skal sygehusene fortsat fokusere på det højt specialiserede, på udvikling og uddannelse samt på at understøtte det nære sundhedsvæsen og hele patientforløb.

Det kræver blandt andet, at man på sygehusafdelingerne løbende kan udvikle og forbedre behandlingen til patienter. Det kan være gennem forskning. Og det kan være gennem løbende udvikling af nye måder at løse opgaverne på – både på afdelingen, på tværs af sygehuse og sektorer – og gennem uddannelse af nye speciallæger og andre medarbejdere. 

Endelig får sygehusene en nøglerolle i at understøtte de nye sundhedsråd med faglig rådgivning. Her bliver det vigtigt sammen med rådene at afdække, hvad sundhedsrådene har brug for, og hvordan de faglige miljøer på sygehusene kan imødekomme det. 

Fagligt stærke miljøer og organiseringen på sygehusene

I forhold til de behandlinger, som fortsat skal løses på sygehusene, bliver det afgørende, at organiseringen af sygehussektoren understøtter faglighed og kvalitet og sikrer optimal brug af ressourcerne, så alle patienter får adgang til den behandling, de har brug for. 

For eksempel kræver det akutte område, at der er flere speciallæger ansat for at dække dag og nat, samt at der er flere specialer klar til at løse akut opstået behov. Beredskaber er nødvendige, men det kan også være nødvendigt at samle akutte patienter på færre enheder for at sikre den bedste kvalitet i patientbehandlingen, en bæredygtig løsning og en god udnyttelse af de personalegrupper, vi har så stor brug for også i dagtiden. 

Omvendt kan planlagte behandlinger i højere grad placeres på forskellige sygehuse tæt på patienterne. Mest optimalt vil disse behandlinger kunne tilbydes af læger ansat på det lokale sygehus. Hvis der kræves særlig ekspertise, kan man planlægge, at speciallæger og teams med kompetencerne kommer til de forskellige sygehuse med en vis kadence, ligesom nogle behandlinger og opfølgninger herpå kan tilbydes digitalt, så patienten oplever at få hjælpen i eget hjem. 

Løsningen afhænger igen af volumen og af hvilke behandlinger, der er tale om. For patienten er det afgørende, at behandlingen tilbydes så tæt på som muligt og af så faglig høj kvalitet som muligt. 

Samtidig bør man skabe faglige fællesskaber ved at samle specialisterne, enten fysisk på en matrikel eller på tværs af matrikler. Det sikrer faglig robusthed at samle kræfterne, når der er mangel på speciallæger. Der er flere til at dele vagten, og det bliver muligt at tilbyde gode uddannelsesmiljøer. Det kan betyde, at nogle behandlinger tilbydes på færre matrikler, men vil samtidig give mulighed for at etablere udgående funktioner, digitale tilbud til patienterne og anden bistand til det nære sundhedsvæsen, så flere opgaver kan løses i lokalområderne. 

Det afgørende er således, at organiseringen understøtter, at fagligheden er i orden, så alle patienter får behandling af høj kvalitet. Dernæst at speciallægernes tid bruges klogt, så den kommer flest mulige patienter til gavn, og at opgaverne løses så tæt på borgerne som muligt.