Optimer din praksis ved at bruge nøgletal
Hvordan ved du, om din praksis er effektiv og lønsom? Hvilke muligheder er der for forbedring af arbejdsgange? Hvordan minimerer du omkostningerne for dermed at optimere dit overskud eller fx få muligheden for at arbejde mindre? Hvis du skal sælge, hvordan gør du klinikken mere salgbar? Skal praksis udvides, sammenlægges eller andet?
At drive sin lægepraksis effektivt og optimalt er en proces, der kræver løbende tilpasninger, ikke mindst på grund af ændringer i de opgaver, almen praksis er tiltænkt at skulle løse.
I denne proces kan det være hensigtsmæssigt at gøre brug af nøgletal. Der findes ganske mange nøgletal for almen praksis, men det er vigtigt, at man begrænser antallet af nøgletal til nogle ganske få, som vil være centrale i forhold til det, man gerne vil opnå.
Fx er dette relevant at forholde sig til:
- Er konsultationsmønsteret afvigende i forhold til andre klinikker (f.eks. i området)?
- Bruges overenskomsten rigtigt?
- Er det indtjente honorar på et tilfredsstillende niveau?
- Indtjener personale med patientkontakttid tilstrækkeligt?
Nøgletal er brugbar information, men angiver ikke nogen løsning. Du er derfor nødt til at analysere nøgletallene og tage en beslutning, om der skal foretages ændringer i rutinerne og arbejdsgangene i klinikken.
Er konsultationsmønsteret i klinikken afvigende?
Et rigtigt godt redskab til at vurdere konsultationsmønsteret i klinikken er §88-opgørelsen, som kan hentes på sundhed.dk. Af §88-opgørelsen kan man bl.a. læse:
- Antal patienter i klinikken. Er det over/under normtallet på 1.600 pr. kapacitet?
- Honorar pr. patient.
- Hvor mange gange hver patient i gennemsnit ses pr. år.
- Mængden af tillægsydelser/lab.ydelser pr. konsultation.
- Sammensætning af patientmassen på alder/køn.
- Væsentlige afvigelser på tillægsydelser
Hvad er årsagerne til eventuelle væsentlige afvigelser? Konsekvens heraf?
Er klinikkens indtjening på et normalt niveau?
Det er vigtigt, at du ser på din praksisstruktur og får overvejet, hvilket potentiale du og dit personale har. Det kan du fx gøre med hjælp af beregningsmodellen på denne side.
Modellen er tænkt som en guideline til beregning af forventet årligt honorar og forventet resultat før renter og afskrivninger for en alment praktiserende lægeklinik.
Det er vigtigt at være opmærksom på, at det er nemt at regne potentialet ud, men meget sværere at realisere det. Der er ikke en model, der passer til alle.
Udviklingen tager tid og indsats, men det er bestemt værd at ofre en indsats på, da vi ved, at der ofte er en meget positiv sammenhæng mellem en optimalt drevet praksis, hvor lægerne har overskud til at lede og overskud til patienterne, og ikke bare selv løfter alle de opgaver, der kan være svære at få tid til at uddelegere.
Model til beregning af omsætning i almen praksis (beregningsmodel faneblad 1–3)
Modellen beregner forventet årligt honorar for lægeklinikken ud fra klinikkens personalesammensætning og konsultationstimer.
Omsætning opgøres på personalegrupper. Du kan med fordel efterfølgende vurdere de enkelte personer i hver personalegruppe og se, hvordan de hver især ligger i forhold til det forventede.
Hvis den faktiske indtjening er væsentligt lavere end det forventede, er det en ledelsesmæssig udfordring og klinikkens processer bør gennemgås for at sikre korrekt uddelegering og strukturering af opgaver.
Det er vigtigt, at du som leder prioriterer at uddelegere så mange som muligt af klinikkens opgaver for at få brugt klinikkens ressourcer på den bedst tænkelige måde.
Uddelegering af opgaver til administrativt personale er også relevant. Eksempelvis genererer en praksismanager ikke omsætning og kan umiddelbart vurderes kun at være en ekstra lønomkostning, men hensigten med en praksismanager er netop at lette de administrative byrder fra ejerlægerne, så de kan få frigivet tid til andre opgaver.
Model til estimat af resultat før afskrivninger og renter for klinik (beregningsmodel faneblad 4–5)
Modellen anvendes til at estimere det forventede resultat før renter og afskrivninger for klinikken.
Der tages udgangspunkt i den estimerede omsætning og indtastede personalesammensætning. Herudover er der foruddefineret omkostningsprocent for vareforbrug samt årsløn pr. personalegruppe.
Da der kan forekomme store afvigelser fra klinik til klinik på regnskabsposterne ”Lokaleomkostninger” og ”Administrationsomkostninger”, skal de indtastes manuelt. Vi anbefaler, at du tager udgangspunkt i klinikkens regnskab for de sidste 2 år, til vurdering af klinikkens forventede omkostninger.
Inden du går i gang med beregningsmodellen, skal du være opmærksom på følgende:
- Man kan i princippet ændre i alle felter i regnearket, men vi vil anbefale, at du alene retter i de grønne felter.
- Der er også grå felter, der kan rettes i. I disse felter fremstår bl.a. omsætningsmålet. Hvis du eksempelvis har en fase 1 læge, kan du have behov for at justere omsætningsmålet på 400 t.kr.
- Indtastningerne sker for personalegrupperne hver for sig og som gennemsnitligt antal timer. Du kan med fordel efterfølgende se på de enkelte personer i hver personalegruppe og se, hvordan de hver især ligger i forhold til det forventede.
Vi har oplevet forskellige spørgsmål til modellen og kan nævne nogen centrale ting:
- Ejerlægerne er sat til at have en mindre omsætning end de ansatte læger. Det skyldes, at ejerne har en række ledelsesmæssige (og andre) opgaver ved siden af patienthåndteringen. Hvis der ikke sættes tid af til det – og dermed sigtes efter en mindre omsætning - er der en risiko for, at ejerlægerne bliver overbelastede. Man kan således sige, at omsætningsmålet er en målsætning, man skal forsøge ikke at overskride.
- Flere oplever, at det kan være vanskeligt at få ansatte læger og sygeplejersker til at omsætte tilstrækkeligt. Når man ser på den bagvedliggende problemstilling, er det ofte et udtryk for et manglende ledelsesmæssigt fokus samt et behov for at se mere på flowet og arbejdsdelingen i praksis.
- Flere spørger til dialogen om mål med medarbejderne. Nogen synes ikke, man kan tale med medarbejderne. Her kan det anbefales at tale om den samlede opgave, og hvor meget der skal løses i praksis, og hvad det kræver af os.
Ovenstående tekst er lavet af Deloitte i efteråret 2020.